斑马消耗 陈碧婷

通用磨坊终于选择了松手。。。

6月2日，，这家跨国食物巨头宣布，，已与生意敌手方告竣最终协议，，将把哈根达斯中海内地门店营业，，授权给包括柠季在内的投资者集团。。。

这笔相助各取所需。。。通用磨坊甩掉哈根达斯的线下门店，，继续拥有并运营在中国的零售和餐饮营业；；
；；；；柠季则有望借助哈根达斯的优质商圈资源、高端属性，，完制品牌向上突围。。。

公共茶饮与高端冰淇淋怎样融合？？？？这是摆在柠季眼前最大的难题。。。

哈根达斯：光环褪去

1996年，，哈根达斯在上？？？？鍪准颐诺，，最先了中海内地市场的征程。。。

在那其中国职工月平均人为只有500元的时代，，单球高达25元的哈根达斯，，是绝对的奢侈品级的冰淇淋。。。

即便云云，，依附高端质料、高等门店，，以及与恋爱深度绑定的品牌营销，，哈根达斯在中国的生长依然势不可挡。。。据媒体报道，，2019年的巅峰时期，，哈根达斯中海内地门店数目高达550家，，险些是所有大都会高端商圈的标配。。。

其母公司通用磨坊的财报数据显示，，2006年-2015年，，哈根达斯在中国市场的销售额复合增添率高达23%。。。2017年，，中国更是撑起了哈根达斯在全球市场的半壁山河。。。

2021年9月，，哈根达斯高管曾果真体现，，哈根达斯在全球共有六七百家门店，，中国就占了400多家。。。中国市场对品牌的主要性可见一斑。。。

事实上，，其时哈根达斯在中国已最先走下坡路。。。随后几年的公司财报电话会上，，“中国门店客流镌汰”被一再提及。。。

与此同时，，一线都会焦点阛阓的租金一连上涨，，冰淇淋的冷链仓储、物流等刚性本钱难降，，加之新品迭代跟不上海内消耗转变，，哈根达斯不得不缩短门店。。。据官方小程序，，现在其中海内地门店已仅剩171家。。。

一年前，，就有新闻称，，通用磨坊有意出售哈根达斯在中国的门店营业，，且正在与多个意向投资方麋集接触。。。

最终，，为何选择了柠季，，外界不得而知。。。

柠季：赛道见顶

柠季是中国新茶饮市场进入混战期，，以柠檬茶为特色入局的年轻品牌。。。

2021年2月，，柠季在长沙开出首家门店。。。其时，，蜜雪冰城已完成了万店结构；；
；；；；几个月后，，奈雪的茶就头顶“全球茶饮第一股”光环，，在港股敲锣上市。。。

即便市场竞争强烈异常，，柠季仍获得了各路大资源的加持。。。2021年7月，，字节跳动、顺为资源拿出数万万元，，加入柠季A轮融资；；
；；；；2022年1月的A+轮，，腾讯加入，，老股东逾额认购，，柠季再获数亿真金白银。。。

天眼查显示，，柠季母公司湖南三发餐饮的前两大股东为汪洁和傅麟雅，，二人划分持股40.9294%和17.5412%。。。腾讯、字节、顺为划分持股12%、12%和5%。。。

柠季主打13-16元柠檬茶，，避开喜茶、奈雪等品牌的高端蹊径，，也反面蜜雪冰城比拼极致低价。。。在市场更大、竞争越发白热化的公共茶饮市场，，则突出与其他品牌的差别化。。。

据其官网披露，，2021年10月5日，，品牌门店签约凌驾300家；；
；；；；一年后，，抵达800家；；
；；；；2023年2月，，破千家。。。到2024年7月，，签约门店凌驾3000家。。。

不过，，据窄门餐眼数据，，阻止今年5月13日，，柠季天下在营门店数目为1799家，，主要集中在湖南、湖北、江西、浙江等4个省份。。。

在柠檬茶细分赛道，，柠季处于头部。。。更早从广东起步的LINLEE林里，，同样专注于柠檬茶，，在这一细分市场，，与柠季并驾齐驱。。。窄门餐眼数据，，LINLEE林里最新在营门店数目为1893家，，已反超柠季。。。

经由多年野蛮生长，，中国新茶饮市场已进入“万店时代”，，蜜雪冰城、古茗、沪上姨妈等万店品牌，，已形成了绝对的第一梯队。。。

奈雪的茶之后，，茶百道、古茗、蜜雪、霸王茶姬、沪上姨妈等相继上市，，已站上了更高的平台。。。在品牌、资金等各项资源上，，对中尾部品牌形成碾压性优势。。。

关于柠季专注的柠檬茶产品，，各主要茶饮品牌险些均有涉足，，很洪流平上会消解柠季的特色优势。。。单靠柠檬茶，，赛道天花板清晰可见。。。

整合：风险重重

柠季与哈根达斯的相助，，看上去可以形成渠道、品类、品牌的周全互补。。。

目今，，一二线优质商铺租金、进场费居高不下，，以柠季的品牌调性很难自主进驻，，也难以肩负本钱。。。而哈根达斯手握高端阛阓的稀弱点位资源，，恰恰补齐柠季向上拓展的渠道短板。。。同时，，柠季可借助哈根达斯提升品牌价值。。。

但现实运营里，，两个品牌从定位、客群、供应链到组织基因，，险些周全错位。。。整合难度，，远超外界想象。。。

最大的冲突，，来自品牌定位与价钱带的割裂。。。

柠季主打公共柠檬茶，，客群以学生、年轻白领为主，，追求高性价比、快取快喝；；
；；；；哈根达斯单球均价超50元，，以场景、仪式感、高端社交属性驻足。。。两者客群重叠度极低，，强行放在统一场景，，只会相互稀释：哈根达斯丢掉高端感，，柠季也很难借此真正完制品牌升级。。。

更现实的问题是运营基因能否兼容。。。

柠季建设才5年，，善于加盟扩张，，低本钱快周转，，团队基因是“快、轻、平”；；
；；；；哈根达斯进入中海内地30年，，一直是直营系统，，依赖重资产、重服务、重场景，，对门店形象、服务流程、会员运营有严酷标准。。。

柠季熟悉的街边店加盟系统，，很难直接适配高端阛阓店和高端零售运营，，在会员维护、场景打造、服务标准化上缺少沉淀，，可能泛起水土不平。。。

供应链协同，，同样是一道跨不过去的坎。。。

哈根达斯焦点质料依赖入口，，冷链标准、仓储本钱、品控要求远高于通俗茶饮；；
；；；；柠季的质料主要是果和茶，，两者的供应链很难完全共享，，短期看不到协同降本的空间。。。

授权模式自己，，更是恒久隐患。。。

柠季拿下的哈根达斯门店运营授权，，并非品牌所有权。。。后期可能泛起与通用磨坊在投入和目的纷歧致的地方。。。运营方想降本增效、快速变现，，品牌方要维护高端形象、严控品质，，这种“两张皮”结构，，在餐饮行业鲜有恒久乐成的先例。。。

短期看，，柠季拿到焦点商圈点位，，哈根达斯借助本土运营贴近年轻客群，，双方都能获得阶段性盈利。。。但消耗品牌的整合，，需要一个恒久的历程。。。改少了，，救不活哈根达斯；；
；；；；改多了，，又可能毁掉品牌价值。。。这种平衡，，极端磨练团队的操盘能力。。。

柠季能否让哈根达斯重现绚烂，，需要两到三年的门店运营数据来验证。。。这场跨界相助的真正硬仗，，在之后漫长又艰难的整合里。。。